Systemisch Coaching

Tijd voor ontwikkeling biedt systemische coaching aan ondernemers, managers en leidinggevenden. Tijdens de coaching kunnen vraagstukken worden uitgediept op systemisch niveau. Dit kan op gebied van het organisatiesysteem als ook op persoonlijk vlak.

Waarom coaching vanuit systemisch perspectief?

Alles is met elkaar verbonden in systemen. Wanneer je inzicht krijgt in deze systemen en hoe deze werken kun je het bedrijf/de organisatie en je eigen bijdrage als proffesional optimaliseren. Meer informatie over systemisch kijken kun je hier lezen.

Voor wie is systemisch coachen geschikt?

Voor ondernemers, managers en leidinggevenden die willen leren kijken vanuit systemisch perspectief naar hun eigen patronen en/of de patronen binnen de organisatie.

Doel van de coaching

Doel van de coaching via een systemische aanpak is het opsporen en doorbreken van zichzelf versterkende patronen. Een systemisch patroon is een positieve of negatieve spiraal van actie en reactie die kan optreden in de interactie tussen personen en/of groepen en hun onderlinge relaties. Bijvoorbeeld – het gedrag van manager A roept het gedrag van groep B op. Tijdens deze coaching richten we ons dus vooral op het geheel. Waar stokt het en wat is er nodig om blokkades op te heffen.

Kennismakingsgesprek

We beginnen de coaching altijd met een kennismakingsgesprek. Dit kennismakingsgesprek duurt een half uur. Hierin bekijk ik wat ik voor je kan betekenen en maak ik een globale schatting van het aantal sessies dat we nodig zullen hebben. Dit varieert van één tot maximaal vijf sessies. Een sessie duurt een ruim uur.

Wanneer we in het kennismakingsgesprek besluiten met elkaar te gaan werken, dan verlengen we het met een half uur en is dat onze eerste sessie. Wanneer we niet met elkaar gaan werken is het kennismakingsgesprek kosteloos.

Werkwijze

We starten de coaching met het onderzoeken van de vraag. Zo brengen we duidelijk in kaart waaraan we gaan werken binnen het coachingstraject en bakenen we af waarover we gaan praten tijdens de sessies.
Als ons doel helder is, gaan we op een andere manier kijken naar je vraag. Dat doen we in gesprek, door ervaringsoefeningen en soms ik geef je opdrachten mee.

We zien elkaar om de twee weken. Het is mijn ervaring dat dat de beste tijd is om de sessies te laten ‘landen’ en het geleerde in praktijk te brengen. Als je je doel bereikt hebt, of je hebt voldoende nieuwe stappen gezet en je kunt alleen verder, dan is het coachingstraject afgerond.

Coachen doe ik met behulp van;

Samen in de spiegel kijken...

  • Nuchter boeren verstand
  • NLP
  • DISC
  • Teamrollen
  • Drijfveren
  • Systemisch werk – Familie en organisatie opstellingen
  • Deep democracy
  • Theorie U
  • Enneagram
  • Creatieve werkvormen

Ik ben Capital coach, NLP, DISC en Deep Democracy trainer en begeleider van familie- en organisatie opstellingen.

Ben je op zoek naar een systemische coach?

Neem dan geheel vrijblijvend contact op. We kunnen kennis met elkaar maken en onderzoeken of we samen een coachtraject starten.

Voorbeeld - Patronen en doorbreken van patronen

Maak kennis met Yvon een aanpakker, teammanager Henk en de overige teamleden.

De aanpakker

Yvon heeft veel ideeën hoe het werk beter kan. Ze is daadkrachtig, houdt van verandering en heeft een hekel aan afwachten en treuzelen. Ze draagt graag verantwoordelijkheid en heeft er veel last van als iets niet geregeld is. Als er gaten in het rooster vallen, is ze vaak bereid om extra te werken of te schuiven met privéafspraken. Bijna automatisch krijgt ze de rol van voorzitter in de teamvergaderingen.
Het duurt niet lang of de meeste agendapunten komen uit haar koker. Ook omdat ze een goed contact heeft met de teammanager die haar als eerste vertelt wat er speelt in de organisatie. Bij de meeste actiepunten staat na afloop haar naam. Soms vraagt ze wel eens of anderen ook een taak op zich willen nemen maar de collega’s geven aan dat ze het nooit zo goed kunnen als Yvon.
Ondanks haar inzet voelt Yvon zich steeds minder gewaardeerd. Zij komt thuis te zitten met een burn-out. Bij terugkomst besluit ze het anders aan te pakken en minder naar zich toe te trekken. De collega’s geven haar echter weer snel de regie in handen. Ze gaan ervan uit dat Yvon de kar wil trekken.

De teammanager

Al in het sollicitatiegesprek had teammanager Henk een goede klik met Yvon. Zo’n krachtig type heeft het team nodig. Iemand met frisse ideeën voor verandering en de kwaliteiten die in de toekomst steeds meer nodig zijn. Henk heeft veel verwachtingen van Yvon. In hun werkoverleg praten ze over hoe ze de mensen in het team mee kunnen krijgen in de veranderingen.
Henk geeft Yvon informatie uit de organisatie die anderen nog niet weten en vraagt haar hoe ze aankijkt tegen bepaalde teamleden. Yvon vertelt over de weerstand die ze voelt bij de collega’s. De teammanager complimenteert Yvon met haar inzet en zegt haar voluit te steunen bij haar inzet om het team beter te laten functioneren. Hij is blij dat er eindelijk wat gebeurt in het team. Uiteindelijk zullen die verstokte teamleden wel meebewegen.

De overige teamleden

Het team moest wel even wennen aan Yvon toen ze erbij kwam. Haar vele ideeën over hoe het beter en anders kan, gaf sommige teamleden het idee dat ze voor de komst van haar niet veel goed gedaan hadden. Ze voelen zich lichtelijk overdonderd door haar tempo en dadendrang.
Tegelijkertijd waarderen ze haar inzet en zijn ze blij dat ze veel overstijgende taken op haar schouders neemt. Ze lijkt het graag te doen, dan is het toch goed geregeld? Als Yvon om input vraagt of hun mening over zaken die in de organisatie spelen, dan blijft het in de vergadering meestal stil. De meeste mensen in het team zeggen onvoldoende op de hoogte te zijn om er wat van te vinden.
Als er een collega met een voorstel komt, duurt het nooit lang of Yvon komt met een aanvulling of alternatief idee. Dat maakt sommige collega’s onzeker. In de teamvergaderingen zijn er steeds minder mensen aan het woord. Iedereen is blij als het weer tijd is om aan het werk te gaan. Bij de koffieautomaat delen mensen hun ongenoegen over de vergadering. Sommigen maken grapjes over Yvon.

Wat gaat er mis in dit team?

Gebrek aan helder leiderschap
De teammanager vindt dat het niet goed gaat in het team maar is hier niet open over. Hij heeft een eigen beeld over hoe het beter zou kunnen maar bespreekt dit niet met het team. Hij ontloopt de spanning en zijn leiderschap door Yvon aan te moedigen in haar voortrekkersrol. Zo houdt hij op een bepaalde manier haar handen ‘schoon’.

Ordening is verstoord
De teammanager zet Yvon in om de door hem gewenste verandering in het team door te voeren en benut haar als zijn ogen en oren. Doordat de teammanager zijn zorgen over het team met Yvon deelt, komt deze op een lastige positie ten opzichte van de collega’s. Die vertrouwen haar intenties niet altijd, ze zijn niet open in haar bijzijn omdat ze bang zijn dat de teammanager het via haar te weten komt.

Aangeboden plek
Yvon is het gewend om als oudste van het gezin veel verantwoordelijkheid te dragen. Ze was het verlengstuk van haar moeder bij de opvoeding van haar zusje en broertje. Daarom stapt ze als vanzelfsprekend in op de aangeboden plek van kartrekker. Ze voelt zich vereerd en wil de teammanager niet teleur stellen. Daarvoor wordt ze beloond met extra aandacht en een voorkeursbehandeling. Ze verliest daardoor haar plek als gelijkwaardige deelnemer in het team en komt steeds meer alleen te staan.

Verwachtingen zijn niet helder
De teamleden hebben geen goed beeld van wat de teammanager van hen verwacht. En de teammanager vraagt niet aan het team wat hij voor hen kan doen. Het team ervaart het ‘binnenhalen’ van Yvon als een signaal dat er iets anders van hen gevraagd wordt. De teammanager zegt trots te zijn op het team maar men voelt dat ze ook kritisch is. Dit maakt sommige teamleden onzeker waardoor ze liever niet op de voorgrond treden. Ze delen hun irritaties en zorgen met elkaar in de wandelgangen.

Geen gedeelde taak
Yvon is voor het karretje gespannen van de teammanager die haar ideeën over het functioneren van het team niet openlijk bespreekt. De kar wordt niet gezamenlijk getrokken omdat het vooral een ‘karretje van Yvon’ is geworden. Er is niet met elkaar afgesproken wat de koers van het team moet zijn en hoe men met elkaar wil samenwerken. ‘Onze kar’ ontbreekt.

Geven en nemen uit balans
Het geven en nemen in het team is uit balans geraakt. Doordat Yvon veel naar zich toe trekt, zijn anderen passief, afwachtend of onzeker geworden. Misschien is Yvon bang dat ze te weinig doet of kan ze het niet verdragen als iets lang duurt. Sommigen vinden het wel prima zo, anderen voelen schaamte omdat ze een te gering aandeel leveren. Yvon haalt haar steun bij Henk en niet bij haar collega’s. Daardoor kunnen zij niet veel betekenen voor Yvon waardoor de balans tussen geven en nemen nog verder verstoord raakt.

Wat is nodig om deze patronen te doorbreken?

Plek innemen
De teammanager neemt zijn plek in als coachende leidinggevende door toenadering te zoeken tot het team en helder te zijn over de kaders waarin het team moet functioneren. Hij moet met het team in gesprek over de taak, het functioneren, de samenwerking en onderlinge communicatie. Het is belangrijk dat informatie aan iedereen gelijktijdig wordt gedeeld. Voor steun of om te sparren gaat de teammanager naar de eigen leidinggevende. Yvon kan daardoor weer deelnemer aan het team worden.

Gedeelde verantwoordelijkheid
Als er een helder beeld is van de gezamenlijke taak, kan het team kijken wie welke bijdrage kan leveren. Daarbij wordt rekening gehouden wordt met talenten en kwaliteiten. Afhankelijk van de opdracht, kan dan de een en dan de ander aanvoerder zijn. De teammanager helpt het team met het leren reflecteren op de prestaties en de samenwerking. Hij gaat conflicten niet uit de weg maar ondersteunt het team in het effectief omgaan met spanningen.

Bewaken van de balans
Om oververhitting te voorkomen, kunnen er niet meer uren ingezet worden dan dat er beschikbaar zijn. Als iemand teveel taken heeft, wordt dit zichtbaar in het maandelijkse urenoverzicht. Degene die nog ruimte heeft kan de taak overnemen. Als dit niet kan, moeten er prioriteiten gesteld worden in overleg met de teammanager. Op deze manier wordt de balans zichtbaar en kunnen mensen elkaar makkelijker aanspreken op hun inzet.

Coaching van de aanpakker
De aanpakker moet leren minder te sturen en meer deel te nemen. Dit betekent dat zij anderen de ruimte geeft om hun aandeel te leveren. Het vraagt om een goede reflectie op waarom iemand geneigd is te sturen, veel te doen en te geven. Wat levert het op? Is het misschien lastig om plannen van anderen te volgen? Is er een gevoel van tekort schieten? Of is de functie nog wel uitdagend genoeg?

Tijd voor ontwikkeling biedt teambuilding, trainingen en teamcoaching aan voor het verbeteren van samenwerking en communicatie.

Wij hebben voor diverse bedrijven en organisaties een teamdag, teambuilding of teamcoaching traject mogen realiseren!

Bekijk meer referenties

Tijd voor ontwikkeling biedt persoonlijke coaching gericht op doelen ontdekken en behalen. Zakelijke coaching en teambuilding voor het verbeteren van communicatie en effectiviteit. Daarnaast verzorgen wij trainingen en teambuildingsactiviteiten.

Facebook LinkedIn

Tijd voor Ontwikkeling

Laaghalerveen 26
9414 VH Hooghalen

T: 06-51066141

info@hetdrentskwartiertje.nl
KvK: 04084164

Btw: 8174.38.701.B.01