Leiderschapsstijlen

De zes leiderschapsstijlen. Van essentieel belang is het vermogen van een manager om situaties in te schatten en stijlen te variëren. De zes stijlen, hun kenmerken en toepasbaarheid worden op deze pagina beschreven.

De dwingende stijl

Primaire doel;

  • Geeft duidelijk leiding door medewerkers te zeggen wat ze moeten doen, zonder te luisteren of veel inbreng van de medewerker toe te staan.
  • Verwacht dat medewerkers onmiddellijk doen wat wordt gezegd/gehoorzamen.
  • Controleert nauwgezet, vraagt veel gedetailleerde verslagen.
  • Hanteert negatieve en ‘corrigerende’ feedback en strategieën om aandacht te krijgen (bijvoorbeeld door te schelden).
  • Motiveert door aan te geven wat de negatieve consequenties zijn wanneer men niet doet wat er wordt gezegd (dreigementen/bestraffing).

Effectief;

In crisissituaties.
Wanneer geringe afwijkingen zullen resulteren in ernstige problemen (bijvoorbeeld met betrekking tot veiligheidsvoorschriften).

Ineffectief;

Op de lange termijn, omdat medewerkers zich niet kunnen ontplooien en de neiging krijgen te rebelleren, tegen te werken op een passieve manier, of weggaan.
Met medewerkers die initiatieven moeten nemen of innoverend werk moeten doen

Gezaghebbend, streng maar eerlijk.

Primaire doel;

  • Zorgen voor visie of richting op langere termijn
  • Geeft duidelijk aanwijzingen, tactisch, maar er bestaat geen twijfel over wie de beslissingen neemt.
  • Luistert naar ideeën van anderen.
  • Oefent invloed uit door het waarom achter aanwijzingen of beslissingen uit te leggen met betrekking tot de belangen van ondergeschikten en het bedrijf op de langere termijn.
  • Controleert taakuitvoering. Hanteert normen en analyseert de prestaties in relatie met de langere termijn.
  • Hanteert een balans in positieve en negatieve feedback om motivatie te bevorderen.

Effectief;

Wanneer duidelijke aanwijzingen en normen nodig zijn.
Wanneer hij/zij wordt gezien als betrouwbaar.
In grote, complexe organisaties.

Ineffectief;

Wanneer een manager zijn medewerkers niet ontwikkelt, voelen zij zich onderdrukt en nemen geen initiatief.
Wanneer hij/zij niet wordt gezien als betrouwbaar.

Relatiegericht, eerst de mensen dan het werk

Primaire doel;

  • Creëren van harmonie.
  • Houdt zich erg bezig met het bevorderen van vriendschappelijke interacties tussen collega’s.
  • Legt minder nadruk op het aansturen van medewerkers en op de doelen en maatstaven van de taak.
  • Geeft aandacht en houdt rekening met de persoon in zijn geheel; legt nadruk op dingen die mensen tevreden houden (bijvoorbeeld zekerheid).
  • Vermijdt prestatiegerelateerde confrontaties.
  • Beloont zowel persoonskarakteristieken als prestaties.

Effectief;

Wanneer deze stijl gebruikt wordt samen met de gezaghebbende, democratische of coachende stijl, en vooral wanneer bij de manager het machtsmotief lager is dan het relatiemotief.
Wanneer de taken routinematig zijn en de taakuitvoering van de ondergeschikten goed is.
Wanneer hij/zij persoonlijke hulp verleent (bijvoorbeeld counseling).
Wanneer groepen met uiteenlopende individuen die met elkaar in conflict zijn, toch in harmonie moeten samenwerken.

Ineffectief;

Wanneer de taakuitvoering van de medewerker onvoldoende is.
In crisissituaties of complexe situaties waarin duidelijke leiding en situatiebeheersing nodig zijn.

Democratisch, wij samen.

Primaire doel;

  • Betrokkenheid opbouwen en het genereren van nieuwe ideeën.
  • Vertrouwt erop dat medewerkers de capaciteit hebben om de juiste richting voor zichzelf en de organisatie te ontwikkelen.
  • Betrekt ondergeschikten bij besluitvorming en neemt beslissingen door middel van consensus.
  • Vergadert veel en luistert naar de behoeftes van zijn medewerkers.
  • Beloont voor voldoende taakuitvoering, geeft zelden negatieve feedback en bestraft vrijwel nooit.

Effectief;

Wanneer medewerkers competent zijn voor hun taak, wanneer zij evenveel of zelfs meer informatie hebben dan de manager.
Wanneer de werkzaamheden van de medewerkers gecoördineerd moeten worden.

Ineffectief;

In crises, wanneer er geen tijd is om te vergaderen.
Wanneer medewerkers niet competent zijn, te weinig belangrijke informatie krijgen of nauwgezette supervisie nodig hebben.

De maatgevende stijl

Primaire doel;

  • Vervulling van de taak tegen hoge prestatienormen.
  • Geeft aansturing, laat voorbeeldgedrag zien (‘doe zoals ik’).
  • Stelt hoge eisen en verwacht dat anderen de gedachte hierachter of de strategie die gevolgd wordt, zullen begrijpen.
  • Is terughoudend in het delegeren van de taak wanneer hij/zij er niet van overtuigd is dat de persoon deze volgens die hoge norm kan uitvoeren.
  • Neemt verantwoordelijkheid terug wanneer iemand geen uitstekende prestatie laat zien.
  • Heeft weinig begrip voor medewerkers die slecht presteren.
  • Wanneer medewerkers moeilijkheden ervaren en ondersteuning vragen, grijpt hij/zij in of geeft zeer gedetailleerde instructies. Dus, hij/zij ontwikkelt zijn/haar medewerkers niet.
  • Ziet alleen het nut van afstemming met anderen als het direct van invloed is op het werk.

Effectief;

Wanneer medewerkers zeer gemotiveerd zijn, competent zijn en hun werk zelfstandig uitvoeren, zodat zij weinig leiding en coördinatie nodig hebben.
Wanneer hij/zij leiding moet geven aan zelfstandig werkende medewerkers en hij/zij zelf ook een individuele bijdrage moet leveren.

Ineffectief;

Wanneer hij/zij al het werk niet meer persoonlijk kan uitvoeren (bijvoorbeeld wanneer het bedrijf groeit en er steeds meer noodzaak tot delegeren bestaat).
Wanneer medewerkers behoefte hebben aan aansturing, ontwikkeling en afstemming.

Coachend, ontwikkelen van prestaties.

Primaire doel;

  • Professionele ontwikkeling van anderen op de lange termijn.
  • Helpt medewerkers met het onderkennen van sterkten en zwakten en helpt deze af te zetten tegen aspiraties.
  • Moedigt medewerkers aan om ontwikkelingsdoelstellingen op de lange termijn te formuleren.
  • Bereikt overeenstemming over de eigen rol en de rol van de medewerkers bij hun ontwikkelingsproces.
  • Zorgt zowel voor continue aanwijzingen – gebaseerd op onderliggende overwegingen en principes – als voor feedback, zodat de ontwikkeling van de medewerkers wordt gestimuleerd.
  • Zet nú maatstaven voor prestaties neer ten behoeve van de ontwikkeling op de lange termijn.

Effectief;

Wanneer hij/zij doelen en normen die met taakuitvoering te maken hebben verduidelijkt en wanneer met ondergeschikten wordt gewerkt die hij/zij feedback over hun taakuitvoering geeft.
Wanneer met ondergeschikten wordt gewerkt die gemotiveerd zijn om initiatief te nemen, inventief te zijn en zich professioneel te ontwikkelen.

Ineffectief;

Wanneer de manager expertise mist.
Wanneer medewerkers veel leiding en feedback nodig hebben.
In crisissituaties.

Tijd voor ontwikkeling biedt teambuilding, trainingen en teamcoaching aan voor het verbeteren van samenwerking en communicatie.

Wij hebben voor diverse bedrijven en organisaties een teamdag, teambuilding of teamcoaching traject mogen realiseren!

Bekijk meer referenties

Tijd voor ontwikkeling biedt persoonlijke coaching gericht op doelen ontdekken en behalen. Zakelijke coaching en teambuilding voor het verbeteren van communicatie en effectiviteit. Daarnaast verzorgen wij trainingen en teambuildingsactiviteiten.

Facebook LinkedIn

Tijd voor Ontwikkeling

Laaghalerveen 26
9414 VH Hooghalen

T: 06-51066141

info@hetdrentskwartiertje.nl
KvK: 04084164

Btw: 8174.38.701.B.01